¿Existen las personalidades difíciles?

Una respuesta posible que intentaría evadir la pregunta incómoda sería “depende”. Como parte de mi ética profesional, considero que no debemos eludir la responsabilidad de enfrentar esa consulta y sí, en cambio, plantear sin estigmatizar ni emitir juicios de valor que existen individuos con diferentes características, comportamientos y motivaciones y que, dependiendo del perfil requerido, puede tener un determinado grado de adecuación.

En mi experiencia y conocimiento sobre la ciencia de la personalidad, en particular de la teoría psico-analítica del Doctor Robert Hogan, debemos aproximarnos primero desde un enfoque descriptivo de los rasgos de personalidad que se manifestarán a través de la conducta y sus comportamientos, sumado a sus intereses y motivaciones.

Esto terminará configurando el perfil de personalidad para el escenario laboral de una persona. A modo de ejemplo: Uno puede ser más o menos extrovertido, incluso más práctico que curioso, abordar el aprendizaje desde lo empírico o desde lo formal y académico.

¿Esto es suficiente para tomar una decisión acerca de la incorporación, promoción o desvinculación de una persona?

Seguro que no. Es por ello que, en segundo término, deberíamos abordar nuestro análisis contrastando los resultados que arrojan las pruebas psicométricas con el perfil requerido de la posición, sobre todo, tomando en consideración qué exigencias laborales y profesionales (lo que conocemos como accountabilities) son requeridas para ser exitoso/a en esa función. Y no menos relevante será si la adecuación a la cultura de la organización es medianamente razonable.

Allí tendremos gran parte de las respuestas y nuestra predicción de adecuación y potencial de éxito de esa persona, tanto en la posición como en la cultura.

¿Cuándo caemos en la tentación de hablar de una personalidad difícil?

En muchas ocasiones los procesos de coaching están destinados a apuntalar la efectividad de un/a CEO o un/a VP, por citar algunos ejemplos de puestos de responsabilidad. Es en esos casos donde emerge con mucha fuerza el interrogante que encabeza este artículo. Si esto ocurre, den por seguro que algo habremos hecho mal.

Considero que tildamos a alguien de personalidad “difícil o complicada” cuando partimos de:

1. Basarnos en prejuicios sacando conclusiones sin mucho fundamento y criterio objetivo, incluso, dejándonos llevar por lo que se comenta en los pasillos.
2. Por no contar con descripciones de puestos siguiendo un método de valuación, por ejemplo “Rating Point”, que debe ser revisado periódicamente y no siempre se cumple.
3. Cuando no tenemos una puerta de calidad robusta en nuestros procesos de adquisición y desarrollo del talento, ya sea porque priorizamos expertise técnico por sobre las competencias actitudinales y motivaciones (en particular la adecuación cultural), así como también porque tomamos como referencia la efectividad en el puesto actual sin considerar el quantum de exigencias futuras.
4. Cuando centramos nuestra decisión en la confianza y/o afinidad con la persona, algo que suele ocurrir en todo tipo de empresas.
5. Cuando se combinan algunas o todas ellas.  
   

Mis conclusiones y recomendaciones para compartir con ustedes:

• No existen personalidades difíciles sino perfiles individuales que se adecuarán en más o en menos a lo que necesitamos para tal o cual posición. El compromiso ético es esencial en este punto.
• Debemos contar con una política clara de Talent Management que evite y/o mitigue incorporar o promocionar a personas con perfiles disfuncionales. Este seria un concepto clave a tener en cuenta. Es fundamental que se traduzca en una práctica a ser llevada a cabo no solo por el departamento de RRHH, sino por todos los que conducen personas en la organización.
• Aplicar herramientas y sistemas de evaluación altamente confiables y válidos, homologados por las asociaciones más reconocidas de la Psicología Industrial y Organizacional. Utilizarlas de forma sistemática a lo largo del tiempo, de modo de lograr estandarizar los procesos de la gestión integral del Talento.

Adrian Büchner, Ph.D.