Lo que distingue las mentes verdaderamente originales no es que sean las primeras en ver algo nuevo, sino que son capaces de ver como nuevo lo que es viejo, conocido, visto y menospreciado por todos.
Friedrich Nietzsche
Gardner Fox y Harry Lambert seguramente no pensaron que su creación de 1939 y publicada en DC Comics en 1940 llegara al ámbito empresarial en un nuevo milenio. Los hechos nos muestran que este mito de Superhéroe de la Liga de la Justicia tuvo varias reediciones cinematográficas y una serie muy reciente en 2014. Este personaje octogenario y siempre joven nos ha sido entregado para nuestro consumo, al igual que el resto de los superhéroes, como una figura “meta-humana”, con poderes más allá de lo que cualquier colaborador, sea millenial o baby-boomer, pueda lograr.
El súper-poder de Flash es la velocidad: la capacidad de correr, moverse y pensar extremadamente rápido, usar reflejos sobrehumanos y aparentemente violar ciertas leyes de la física.
¿Por qué es tan importante hoy apelar a estos personajes, necesitamos súper- héroes en las organizaciones?
Hoy irrumpe en el plano organizacional y empresarial una nueva epifanía secular: la aparición de la Learning Agility. Con ansiedad y devoción los profesionales de recursos humanos la instalan en su agenda como una prioridad y toda la comunidad del Management se regodea hablando de esta ¿nueva? Vedette.
¿Qué significa la Learning Agility o agilidad para el aprendizaje?
En el ámbito de la gestión de los Recursos Humanos proliferan las taxonomías en vinculación con la agilidad para el aprendizaje, sin embargo, escasean las definiciones y un concepto claro relativo al término. Existe sí, un patrón común, un consenso acerca de varios tópicos: velocidad, flexibilidad, curiosidad, etc. Pero todo tiene para mi gusto, sabor a poco. Finalmente me topé con una interesante definición, la cual cito a continuación.
Burke, quizás uno de los más estudiosos en la materia y actual profesor de Columbia University, la define de la siguiente manera «La agilidad de aprendizaje trata las nuevas experiencias de forma flexible y rápida al probar nuevos comportamientos, obtener comentarios sobre estos intentos y hacer ajustes rápidos para que el nuevo aprendizaje se realice cuando no se sabe exactamente qué hacer».
En algún punto, lo que plantea el Dr Burke me recuerda el principio básico del Constructivismo: Asimilación y Acomodación de Piaget sumado a la ZDP, la Zona de Desarrollo Próximo de Vigostky. Y podemos acercarnos al campo del comportamiento organizacional para sumar a Argirys y su concepto del aprendizaje de segunda vuelta como así también a Knowles y cómo aprendemos los adultos.
¿Es indispensable realmente? ¿Qué vuelve al concepto algo tan requerido?
Habiendo desmitificado un poco la idea de la gran novedad, Chamorro Premuzic lo define como un término pegadizo y sexy, que se populariza en el ámbito no académico y que luego los académicos lo transforman en instrumentos útiles.
Según algunos expertos como Church, VP de Global Talent Assessmet & Development de Pepsico , la Learning Agility es importante por dos motivos: la naturaleza del cambio y los recursos escasos (referido al talento Potencial). El ritmo del cambio requiere de personas, de líderes, con la capacidad para impulsar las transformaciones en diferentes planos: el técnico, el del negocio y el de la cultura organizacional. De allí que la Learning Agility no se centra solamente en lo cognitivo, sino que es un concepto holístico.
¿Te interesaría saber cómo medirla?
⦁ El mejor predictor para detectar la Learning Agility, sobre todo asociada al liderazgo, es evaluar la personalidad, los comportamientos y motivadores, a lo que puede sumarse su capacidad cognitiva.
⦁ Con nuestro equipo venimos realizando evaluaciones desde hace 10 años a partir del Sistema de Evaluación Hogan como parte de nuestro modelo de evaluación de potencial. Esto nos permite predecir variables como la velocidad, la flexibilidad, la capacidad de recibir de forma abierta retroalimentación para mejorar y aprender.
Algunos consejos para su implementación:
⦁ Definir la curva de aprendizaje requerida para acompañar la estrategia organizacional/empresarial
⦁ Detectar qué competencias representan la agilidad para el aprendizaje
⦁ Detectar quiénes poseen estas competencias
⦁ Diseñar los planes de desarrollo y cuadros de reemplazo correlacionándolo con el ritmo en el cual se darán los cambios en tu organización e industria.
Adrian Büchner, Ph.D.
Experience Director, Compass