Feedback 360º: Cómo evitar el descarrilamiento de una organización

Siempre me pregunté si un jefe como Bill Lumbherg, gerente general de INITECH, existe realmente. La película “Enredos de Oficina” (también llamada “Trabajo Basura”), nos muestra cuán tóxico puede ser un jefe y cómo sus empleados padecen el maltrato en su rol de líder. El clima de comedia llega al extremo del paroxismo. Lo cual es triste y peligroso si pasara realmente así en la vida real. Es probable que me digas que hay situaciones peores aún y que una comedia como esta es nada frente a cómo puede llegar a padecerse en el trabajo.

No todos tienen las agallas y la irreverencia que muestra Peter Gibbons (Ron Livingstone) para enfrentar a su jefe. Son pocas las personas que se animan a ello.  Sin embargo, por más que quisieran, muchos colaboradores deben poner sobre la balanza la responsabilidad de llevar adelante, por ejemplo, una familia. Hoy contamos con personas siendo el único sostén de toda una familia. Este fenómeno suele ser muy frecuente hoy en día. Ni hablar de aquellos que se sienten vulnerables por un tema de edad o de competencias profesionales. El acoso moral, el mobbing, el bossing, son cuadros que se manifiestan en nuestras organizaciones ya no como excepciones, sino como un frente de intervención para los departamentos Médico, Legal y de Recursos Humanos, lo cual está ampliamente desarrollado por autores como Dejours e Hirigoyen.

Cuando el problema se manifiesta es porque termina siendo una fase final de un proceso que viene de arrastre,  quién sabe desde cuándo.

Te preguntarás por qué lo titulo feedback 360º y su relación con el descarrilamiento de la cultura. Es simple: si el maquinista (el líder de esa formación) se empecina con un colaborador y no se le pone freno, ¿qué podría pasar con otros colegas o colaboradores?.

Si querés verlo desde el punto de vista económico y financiero, cómo afectaría esto los resultados si un empleado, incluso un gerente o ejecutivo, a raíz de una relación nociva con su director, termina cometiendo un grave error ya sea involuntario o ex profeso. ¿Qué sucedería con ese colaborador? ¿Y con quién es su supervisor directo? Probablemente, sería el gran ausente en la primera impresión o conjetura que se elabore. Esto lleva a pensar que hay personajes que guían a su organización no al éxito, sino que instalan una cultura de trabajo que desemboca en un descarrilamiento.

Para evitarlo, seguro que podríamos establecer una puerta de calidad en el proceso de selección y evitar así que personajes como Bill Lumbherg se apoderen de posiciones de liderazgo. Aunque es la situación ideal, lo cierto es que estos personajes de la ficción se enquistan muchas veces en nuestras organizaciones, puesto que son muy hábiles y efectivos.

Pero tengo buenas noticias:  todo esto puede evitarse, al menos mitigarse, si uno introduce un proceso de feedback múltiple: 180º o 360º.

Un líder con funciones gerenciales y ejecutivas queda al descubierto por su buen o mal ejercicio del liderazgo al emplear una herramienta de feedback múltiple. Lo mejor es que se vuelve visible por medio de las percepciones de quienes interactúan con ella o con él.

Un líder que solo trabaja para entregar resultados a su jefe, pero que no construye red con sus pares y que además provoca un mal clima laboral en su entorno, terminará impactando muy bien en el corto plazo, pero no así en el mediano a largo. Las organizaciones actuales se toman muy en serio este tema. De allí que todo líder sea medido, no solo por rendimiento, sino también por su desempeño como generador de un ambiente sustentable. Esto no quiere decir que deje de lado el foco en resultados. ¡Es una cosa y la otra, lo que conocemos como modelo de performance!

Algunos consejos para afrontar casos difíciles:

• Si aún no implementaste un feedback múltiple y el clima laboral lo percibís enrarecido, no dudes en aplicarlo. Si es un solo caso, será clave cómo lo comuniques.
• El día después es tan importante como los preparativos y la toma. Asegurate de que no se termine utilizando como un instrumento punitivo, sino como una herramienta para mejorar el comportamiento del líder.  
• Generá un espacio individual de retroalimentación cara a cara con el evaluado y otro con él/ella y su equipo de trabajo, del cual surjan iniciativas basadas en compromisos mutuos.

Si te interesa contar tu caso, te invitamos a escribirnos o a reunirte con nosotros.

Adrian Büchner, Ph.D.

Experience Director, Compass